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2018年，國家出臺的三份跟互聯網醫療相關的文件，均明確規定互聯網醫院要掛靠實體醫院，可以看出，在看病這件事上，最終還得靠醫院。互聯網醫院的角色是把醫院的服務向前延伸到患者端。如咨詢、分診；向后延伸到慢病管理、健康管理。目前，企業主導的互聯網醫院已紛紛入局，但最后能走多遠，還需拭目以待。今天我們就兩種典型的互聯網醫院類型進行麻雀解剖，希望能給大家一些啟發。

案例一：企業主導的互聯網醫院——微醫烏鎮互聯網醫院

互聯網醫院能否盈利，首先應看其商業模式是否能走通，能否真正解決醫療的實際問題，例如：接入醫保、持續營收、醫生與患者認可等等，各方面缺一不可。

2015年年底，微醫烏鎮互聯網醫院成立。這家醫院的目標是通過互聯網信息技術連接醫院、醫生、患者、藥品、醫保，優化醫療資源配置、打造專業的互聯網分級診療平臺。從布局上看，微醫建設互聯網醫院屬于圈地模式，到2020年預計在全國建立100家實體全科醫院。

微醫烏鎮互聯網醫院被納入浙江省異地聯網結算范圍，有線下藥房及金象網。得益于互聯網醫院的連接作用，微醫完成“線上+線下”聯動，打通了自身范圍內的醫、藥、保循環，再控股海西醫藥交易中心，并舉牌易聯眾成第二大股東互聯網醫院系統，組建 “三醫聯動”平臺，推動福建“三明醫改”，而這項個項目得到了國家層面的承認——國務院已發文正式啟動，啟動全國范圍內的醫、藥、保循環。在此基礎上，微醫還有基層醫療“郟縣模式”、扶貧“光山模式”；區域HMO、醫聯體、醫共體、健共體等。由此可見，被微醫宣稱的資源整合能力及醫療供應能力都來自于互聯網醫院的連接、延伸、拓展、整合能力。

通過以上分析可以看出，微醫做了很多新嘗試。比如第一家互聯網醫院烏鎮互聯網醫院，從“三醫聯動”到“三明醫改”，醫聯體、醫共體、健共體等。微醫是典型市場經濟驅動下的產物，通過市場需求拉動政府強化醫院建設，這種模式在一定程度上為政府推動互聯網醫院發展提供了一些啟發。但是缺點在于，這種拉動政府決策的模式，難度相對較大，以醫院為主導發展起來的互聯網醫院建設模式發展前景更被看好。同時，這種模式如果能找到全產業鏈中最優的企業提供技術支持，可以從根本上解決很多以企業為主導而建立互聯網醫院面臨的問題，特別是：

1）政策壁壘。

對于企業為主導的互聯網醫院，政策支持方面會面臨較多阻力，但這對于醫院為主導的互聯網醫院來講幾乎不存在。互聯網醫院提高醫療服務能力是當地政府最看中的，必然大力扶持醫院為主導的互聯網醫院發展，本地醫院發展也與政策契合，不存在“水土不服”。

2）技術壁壘。

對于企業為主導的互聯網醫院，有自己的技術團隊，為達到所謂的“一籃子”解決方案，往往自建系統，但自己并不一定是某項技術的最優解。但醫院主導的互聯網醫院則可通過尋求最優質的企業提供技術支持，例如：藥品物流接入京東，移動支付、結算接入支付寶等，最終實現專業的人干專業的事。

3）資源壁壘。

企業為主導的互聯網醫院，需要有大量運營人員聯系醫院與醫生，在號源等問題上，每天都面臨著海量工作，且必須與實體醫院簽訂合作協議，包括限定醫生數量、等級等諸多限制。而醫院主導的互聯網醫院以上兩個問題反是自身優勢。醫生多點執業放開后，更能充分發揮優勢，還省卻了互聯網企業運營人員對接醫生的過程，可以直接在內部完成。

醫院患者及醫生資源穩定且不外流，成本不大，技術現成，合作模式雙贏。而企業的優勢則在于產業鏈聚集并出現產業集群。兩者相互合作、相互依賴、相互競爭。當然這種競爭最好帶有互補性且需建立長期合作。未來，互聯網醫療的產業集群將是創新性集群，最終將依靠產品創新和過程創新來競爭。

案例二：醫院主導的互聯網醫院——四川大學華西醫院互聯網醫院

以醫院為主導的互聯網醫院發展，具有其天然的優勢：

1）老牌實力三甲醫院，天然自帶流量。