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一、互聯網醫院興起，適合我做嗎？

最近跟朋友交流，他們都提到一件事，他們機構已經在做或者馬上要做互聯網醫院，有些系統已經開發好了，有些準備開發系統。

問他們為什么要做互聯網醫院，答案大同小異：互聯網醫院是趨勢，不得不做；現在線下不好做，想通過互聯網醫院尋求突破；感覺別人做的不錯，所以我們也要跟進；老板想做，我們就好好執行等等。

民營醫療機構做互聯網醫院，在當前關鍵轉型階段，戰略方向肯定沒問題，核心是我們具備了做互聯網醫院的條件沒？我們想清楚了怎么做沒？

公立醫院可以做互聯網醫院，因為他本身具備了強大的醫生團隊和免費流量資源，騰挪一下即可。

大型民營醫療機構如復星醫療集團推出的“復星健康+” 在線醫療平臺，因為他有絕對的實力來布局，并可以承受長達數年的虧損。京東健康、阿里健康、今日頭條這些巨頭就更不用說了。

再說微醫、春雨醫生、小鹿中醫等，至少趕了個早集，也知道資本的喜好，能夠通過持續融資來承受數年的戰略性虧損，最后上市也好，被收購也好，只要不倒都是好結果。

但對于年營收低于3億、凈利潤低于3000萬甚至在虧損邊緣的民營醫療機構來講，做互聯網醫院，不是戰略方向對不對的問題，而是我們具備了哪些做互聯網醫院的條件，如：

1、能招募到既懂醫療又互聯網運營的專業人才或團隊？

2、具備強大的融資能力或者自有資金能維持3年以上虧損？

3、具備優勢的醫療技術解決方案，可以通過運營快速實現變現？

4、現有醫療資源和部門架構能夠高度協同線上，形成線上線下一盤棋？

……

我們把一個個問題拆解、復盤，就會明白是否具備了做互聯網醫院的條件，如果不具備，就得想辦法曲線救國。實在想不出好辦法，那就死心吧！不要浪費時間精力和有限的財力，畢竟民營醫療機構賺錢難，生存不易。

二、民營醫療機構做互聯網醫院的三大忌諱

1、盲目跟風

很多民營醫療機構做互聯網醫院，不從自身條件和優勢出發，而是朝著對標對象去玩。如設定的KPI主要包括兩個方面：一是注冊用戶數量；二注冊醫生數量。

還有一些機構夢想著把別的民營醫療機構的醫生和用戶資源導入到自己的互聯網平臺，美其名曰為他們賦能，大家都缺用戶和醫生，都缺變現能力和運營能力，你拿什么給別人賦能，靠畫餅嗎？

今天凡是把用戶和醫生注冊數量作為互聯網醫院核心考核指標的中小民營醫療機構，明確地說，停止折騰吧，沒必要爭著去當先烈！

2、系統先行

很多民營醫療機構做互聯網醫院，連專業運營負責人沒找到，就開始招募開發人才進行互聯網醫院系統開發，或者進行外包開發了。但開發成什么樣，基本上由兩類人決定，一是似懂非懂的老板、高管團隊；二是似懂非懂的技術開發團隊或者外包團隊。

中小民營醫療機構做互聯網醫院，實際不是做系統，而是做業務做產品。把大量的資金、人力投入到系統開發維護上，而忽視對互聯網醫院業務切入點有洞察力和執行力的運營管理團隊的招募，是最糟糕的選擇。

3、組錯團隊

當前，很多藥企和民營醫療機構招募互聯網醫院人才的時候，最喜歡招的就是招有過在知名互聯網大廠或者有互聯網醫院經驗的，可從來就不想想，他們能活下來的基本邏輯是什么？

當我們看到滴滴的運營高手寫用戶運營案例時，只有八個字能形容：精彩絕倫，頂禮膜拜。

但他沒告訴你案例背后的故事：一天燒3000萬人民幣做廣告和用戶補貼。這跟大家在清明節祭祖燒冥幣是一個概念。

還記得某保險公司旗下的互聯網醫院滿懷希望地挖來神話一般的某里高管團隊，最后被一鍋端的事了嗎？連保險公司都支撐不了這樣的團隊，我們中小民營醫療機構憑什么能玩得轉？

有什么樣的團隊，就可能有什么樣的結局。中小民營醫療機構做互聯網醫院的核心邏輯是線下業務線上化、產品化、健康化。必須組建懂線下和線上醫療健康服務和業務變現的運營團隊，不要拿高射炮來打蚊子，做兩敗俱傷的事。

三、中小民營醫療機構做互聯網醫院的正確姿態

1、先業務后系統

首先我們必須明確，中小民營醫療機構做互聯網醫院的底層邏輯是做業務，不是做估值。

做業務是為了快速低成本地驗證業務模式的可行性，是否符合機構求生存求發展的現狀，盡快擺脫虧損實現盈虧平衡和盈利。

做估值是為了講一個邏輯上聽起大有未來的故事，靠醫生和用戶注冊數量來作為核心評估指標，通過戰略性虧損實現上市或者被并購，如平安健康上市，小鹿中醫被阿里巴巴收購。

其次，做業務，第一要務就是判斷業務邏輯是否行得通，行不通或者需要3年以上的虧損積累勢能，那就要根據自身實力考慮是否放棄。

如中醫館做互聯網醫院，如果一開始就對標小鹿中醫，靠拉更多的醫生入駐到平臺，這個業務模式在今天來講本身就行不通。

小鹿中醫花了4個多億拉了6萬多名醫生入駐，累計服務患者人次超700萬，還在虧損，請問，你有燒4個多億還能承受繼續虧損的資本嗎？