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         我們都知道呼叫中心進入我國已有十多年了，時間雖然不長，但是比起世界的平均水平（平均為8年），我們的時間并不短，成立最早的呼叫中心外包也有近十年的歷史。

         雖然外包呼叫中心成立的時間并不短，但在2005年之前，大都處于起步階段，沒有真正地發展起來，這與我們國家的經濟發展和企業的競爭結構有很大的關系。2005年以后，尤其是2006年后半年之后，我們深刻感受到，呼叫中心外包的日子明顯好過了，市場需求明顯起來了，特別是利用呼叫中心進行各種銷售活動，逐漸被企業所接受，有明顯上升的趨勢。

        我們知道雖然呼叫中心外包市場明顯轉暖，但是筆者認為還存在下面四個方面的問題需要解決，僅供同仁參考：

　  1、呼叫中心成本高、利潤相當低

       呼叫中心的一大特點就是成本高，一方面硬件成本高，另一方面人員成本及管理成本占呼叫中心的很大比例。現階段，許多企業與外包呼叫中心合作的直接目的就是要降低成本，所以也造成外包呼叫中心為了維持原本不高的利潤，而采用各種方法降低運營成本。根據筆者的了解，除了一些中大型呼叫中心在人員雇傭等方面，嚴格按照國家的規定，許多中小型呼叫中心為了壓縮成本，不惜違反國家的相關規定，如違反我國勞動法等。

        2、有實力的企業更傾向于與大型呼叫中心外包合作

       大型外包呼叫中心的客戶來源與軟件外包行業類似，一般都有其固定渠道，他們與一個或幾個合作伙伴建立長期穩定的合作關系。據筆者了解，諾基亞與一家大型外包呼叫中心合作，每個座席每月的外包價格在萬元以上。雖然付出很高，諾基亞也不會輕易更換合作伙伴，一方面他們能夠承擔這么高的外包費用，另一方面他們對合作伙伴的要求非常高。對一些中小型外包商，即使價格相對大型呼叫中心要優惠的多，他們也不會考慮。所以雖然外包呼叫中心都愿意承接長期穩定的項目，但是對那些缺少實力和規模的外包呼叫中心卻很難如愿。

        3、承接呼入項目，對呼叫中心外包技術支持是個挑戰

        從目前外包呼叫中心的業務分析看，呼出型項目占外包呼叫中心的絕大比例，呼出型項目要考驗呼叫中心的運營管理、項目經驗等方面。對外包呼叫中心來說，表面上看呼入類項目要比呼出類項目的利潤高，但呼入類項目十分考驗呼叫中心的技術水平，對數據庫等資源的占用也很大。中小型呼叫中心外包由于技術力量缺乏等原因，呼入項目對他們是很大的考驗。此外，大型呼入項目（50坐席以上）也需要諸如排班軟件等系統支持，另外，呼入項目對座席代表們的績效考核方式也與呼出項目大不相同，對外包呼叫中心都是很大的考驗。

        4、市場的不規范，競爭的無序發展

        根據呼叫中心業內人事粗略統計，國內沒有合法運營資格的呼叫中心不下數萬家。許多所謂的呼叫中心的家當就是幾條電話線，幾個臨時的人員，根本談不上規范。這些非規范的呼叫中心正是看上企業有需求但又不肯花費過多的特點，他們的價格相比正規呼叫中心要低許多。這些非正規呼叫中心的存在不會對中大型呼叫中心外包構成威脅，但是他們缺乏基本的服務規范，在一定程度上會把市場搞亂。許多人之所以反感諸如推銷電話、市場調研，也與這些非正規呼叫中心的不規范服務有很大關系。

         然而對呼叫中心外包來說，要在行業立足，謀求企業的長期發展，要從流程化、規模化等方面努力，使成本降低，利潤提高。具體說，可以從以下五方面進行考慮：

        第一，細分客戶，控制成本

        針對服務人群的不同，將座席人員進行合理配備。流水線式的業務只需要配備一般素質的座席，采用計件式的考核方式，只要流程等方面不出現問題，就可以保證項目的正常實施。對于需要提供個性化服務的高端客戶，比如金融理財等，要配備高素質專業化的服務人員。對這部分人員，要給他們以一定的激勵和關注，減少他們的流失。

　　2、尋求增值業務

       呼叫中心外包要想生存，僅依靠呼叫中心現有的運營業務很難有進一步的發展。必須要認清呼叫中心的優勢和劣勢，發揮優勢，尋求增值業務就是其中一項。尋求增值業務對呼叫中心來講，可以獲得更高的收益，對客戶來講，可以幫助他們從服務轉向盈利。筆者從橫向和縱向兩方面說明增值業務，橫向指將現有業務或模塊進行拓展，比如呼叫中心有大量的數據庫資源，利用將數據進行進一步的挖掘與分析，使之產生增值；縱向是指對現有客戶的需求進行挖掘。之所以大中型外包呼叫中心能夠與大客戶們保持長期穩定的合作關系，因為這些呼叫中心在不斷地進行客戶需求的深度挖掘，使客戶與外包商更緊密地結合在一起。

       3、發揮人員培養優勢